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企业只有不断地成长，才会充满生机，才能在市场上保持竞争力。经理人梦
寐以求的是，使企业短时期内快速成长为大企业。但是在快速成长的过程中，成
功与失败只有一步之遥，其中的关键就在于能否保持财务稳健。
高负债的陷阱
从许多高成长企业反映出的问题来看，过度负债可说是一个典型的通病，也
是财务危机的根源。它们的高负债是怎样积累起来的呢？
战略需求效应由由于企业的战略布局驱动，或表现为现有业务的发展，或表
现为新业务的开拓，规模和数量的扩张经常明显快于内涵质量的扩张，在高成长
阶段都将出现某种程度的资金短缺。因此，高成长企业为达到快速扩张的目的，
普遍采取负债经营策略。
财务不透明与内部互相担保由财务不透明、各自为政和内部关联企业间的相
互贷款担保是高成长企业常见的问题。这不仅加大了银行对企业财务判断的难度
，也给财务监管带来很大困难，从而造成整体负债率不断抬高。
债务、资产的结构性错配由最常见的就是短债长用，短筹长贷。企业将短债
用于投资回收期是短债期限若干倍的长期项目投资，导致流动负债大大高于流动
资产。金融机构基于高成长企业的前景，往往也采取短筹长贷方式，支持企业搞
长期投资，从而加大了企业的资金风险，一旦银行日后收紧银根，企业将会进退
两难。
其它常见结构性错配还包括负债到期过分集中的结构与现金流量错位，长、
短期负债结构比例失调，贷款的银行结构单一，资产和负债币种结构不合理等。
财务危机的诱因
经营持续亏损由企业扩张过度，容易因经营管理不善或战略性失误引起亏损
。如果企业只是短期亏损，只要亏损额少于折旧，未必导致债务偿付困难，但如
果持续亏损，将造成企业净资产数量和质量不断下降，大大削弱企业的经营能力
和偿债能力，进而导致企业不能到期偿还债务。
如果亏损严重到资不抵债的地步，也就是狭义上所指的财务失败，将意味着
企业偿付能力的丧失，最终很可能走上倒闭、破产的不归路。
短期支付不能由这种情况下，企业并非资不抵债，也不一定与经营亏损相关
，只是由于资金周转不灵、现金流量分布与债务到期结构分布不均衡等原因暂时
不能偿还到期债务，真所谓“一文钱逼死英雄汉”。
突发性风险事件由在市道畅旺的时候，高成长企业或许可以凭其资产规模和
营业收入的大幅增长，给市场以太平盛世的感觉。
一旦国内外政治、经济环境突然变化，重大政策调整，各种自然灾害或其它
突发性风险事件发生，企业就可能因为业务萎缩、资产缩水或重大财产损失而陷
入困境。
尽管这些风险事件对企业来说属于不可控因素，但防范经营、财务风险本身
就是企业经营的应有之义。同样经历了亚洲金融危机，一些企业破产、倒闭，而
另一些财务稳健的企业仍健康发展，经营能力突显高低。
平衡高成长和稳健
百富勤等大企业的破产说明，企业如果不顾自身条件通过负债经营盲目铺摊
子，就容易聚集过多盈利能力差的资产或业务，规模再大也难逃被淘汰的命运。
对企业来说，只有在财务稳健的前提下取得的成长性才是合理的。
优化财务结构由财务结构优化是企业财务稳健的关键，其具体标志是综合资
金成本低，财务杠杆效益高，财务风险适度。企业应当根据经营环境的变化，不
断通过存量调整和变量调整（增量或减量）的手段确保财务结构的动态优化。
企业财务结构管理的重点是对资本、负债、资产和投资等进行结构性调整，
使其保持合理的比例：
●一是优化资本结构。企业应在权益资本和债务资本之间确定一个合适的比
例结构，使负债水平始终保持在一个合理的水平上，不能超过自身的承受能力。
●二是优化负债结构。负债结构性管理的重点是负债的到期结构。由于预期
现金流量很难与债务的到期及数量保持协调一致，这就要求企业在允许现金流量
波动的前提下，确定负债到期结构应保持安全边际。
企业也应对长、短期负债的盈利能力与风险进行权衡，以确定既使风险最小
、又能使企业盈利能力最大化的长、短期负债比例。
●三是优化资产结构。资产结构的优化主要是确定一个既能维持企业正常生
产经营，又能在减少或不增加风险的前提下给企业带来尽可能多利润的流动资金
水平，其核心指标是反映流动资产与流动负债间差额的“净营运资本”。
●四是优化投资结构。主要是从提高投资回报的角度，对企业投资情况进行
分类比较，确定合理的比重和格局，包括长期投资和短期投资，固定资产投资、
无形资产投资（如研究开发、企业品牌等）和流动资产投资，直接投资（项目）
和间接（证券）投资，产业投资和风险投资等。
抓好现金流量生命线企企业最基本的目标是股东财富或企业总价值最大化。
它通过获利水平和利润指标反映出来，而这一切都是建立在现金流量这一企业生
命线上的。
建立财务监控体系企公司的规模扩张应与财务控制制度建设保持同步发展，
否则造成财务失控。企业应建立有效的财务监控体系，加强对公司债务、资产、
投资回收、现金回流和资产增值等方面的财务管理与监督，严格担保和信用证开
证额度管理，减少或有负债。
企业尤其要重视预算管理，应着眼于未来现金流量情况，通过预算管理对融
投资总量、负债水平、资产状况进行控制，并对未来重大项目的融投资及大笔债
务的还本付息等做出统筹安排。
此外，企业还应当建立财务预警体系。一旦财务警报拉响，企业就可以及时
施行必要的“内、外科手术”，及时化解财务危机。
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