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　　抓住中心
　　具备看清其战略单位现状的能力，是TEXACO Inc.（编者译：德士古公司）主

动选择推行其现有预测系统的压倒原因。它把德士古公司的战略单位维系在一个

两年计划中。
　　德士古公司通过将战略经营单位独立出来，改善了其资本支出的分配方式。

这对资金密集型企业异常关键。瓦塞说：“过去，一桶油价格下跌3美元时，我们

只好通过所谓‘共同承担法’大量削减资本支出。我们往各部门打电话，询问他

们可以削减多少资本。现在如果要削减支出，我们只需了解哪个项目可以削减支

出、削减多少，根本不用考虑这个经营单位究竟在世界的哪个角落。”
　　财务报表、预算及预测总监Sue Evans（易婉苏）说：“我们马上找出一些改

进机会。其一便是实行方便用户、可集成实际数据的预测模式。”德华公司实行的是六季度循环预测，重在考察关键的业务驱动因素。尽早预测结果，加快确定目标的过程，这是实现企业目标的一个关键因素。

　　经验法则

　　跟所有的流程重组项目一样，推行新的预测方式也会碰上一些潜藏的陷阱。

企业了解其关键的业务驱动因素及业绩表现，乃是至为关键的。
　 何陶建议企业重组预测流程时，应做两件事：一是对预测模式中的假定前提

进行检验和了解；二是推行系统一体化计划时多一些谨慎。何陶观察到：“如今

找个现成模式修正一下太容易了，但从根本上质疑模式中的假定前提可就难多了

。就系统一体化而言，你所冒的风险是，重蹈覆辙的速度更快，并且会将这些错

误带入你的决策模式中。因此，除非已采取保障措施，否则你会把自己未曾意识

到的问题复杂化。”
　　不管你的企业经营何种业务，做预测的一条经验法则是，预测的详细程度应

与要做预测的时间长短相适应。格高礼说：“我所看到的一大障碍是，人们努力

做出最详尽的预测，他们也以这种方式预测18个月以后的情况。要做出预测的时

间段越长，就越难做出详尽的预测。”

　　哈克特集团建议采用如下前景/临时预测的最好做法：
　　* 建立预测流程。完成预算业绩目标的过程中潜存着风险或机遇，预测流程

可以对此提供早期警示。有效的预测能让你知道在企业经营中会遇到的各种具体

问题。即使企业发展稍有偏轨，有效预测也会提醒你立即采取行动，否则财务年

度结束时会出现不小的漏洞。
　　只有例外或预测结果与原计划偏差过大时，才能准备和提交修正预测。多数

企业失于没遵守一条预测的基本准则：不要认为到了月底或季度尾就该做预测。

亚克森说：“除非发生了实质性事件，否则做预测毫无意义。”
　* 将预算分析及其上报的要求集中到为实现预算对计划进行的策略调整上。

不要一味强调预测的财务结果，应重在相关的变量。如果预测揭示出质量问题，

应考虑采取什么措施并权衡各种选择。亚克森说：“应让预测结果更具可操作性

。如今，许多公司的预测仅仅停留在揭示问题上。如果预测能告诉你出了问题、

出问题的原因及应注意哪些变量才能解决问题，那预测就价值不菲了。”
　　应确保在预测自动化处理过程中使用统一工具。一致性和简单化是良好预测

流程的标志。但是，如果各经营单位不采用统一的架构和系统，预测过程就会变

得复杂起来。亚克森警告说，如果对此疏忽，“光是分析所有数据，就会占用大

量时间”。
　　* 使用具有多种“假设”场景的建模工具，开展灵敏度分析。坚持建模工具

要使用多种“假设”场景。比如，你想知道市场持续以5%的速度增长时的预测结

果，如果本年度其余月份增长速度减至3%，你应能看出其中的不同来。
　　预测现在愈加不是财务活动，它更象是战略规划的一部分。财务部门的所有

人员都应努力深入了解企业的关键驱动因素。从这点来讲，预测可用于确定关键

的经营战略是否正在贯彻实施中以及需要做何调整。