专业人士常常发现，自己没有对工作需要做出任何准备，就突然要负责管理一个项目。下面的成功因素列表既可使由技术经理过渡到项目经理更为轻松，也可作为经验丰富的项目经理的最佳方法提示。

　 IT项目可能让人畏缩，对初学者尤其如此。提出一个解决方案相对容易，但以适当的价格准时将其执行到期望的性能则要更困难一些。下面的列表将帮助IT专业人士给他们管理的项目带来组织化、专业性及面向目标的进展。

　 1：专业化

　 以前，IT项目因为超过预算而声名不佳；最近，IT项目执行的效果也不好。让一个专业人士来管理项目可大大提高项目的组织性和可信度。如果你的项目规模达到了应用项目经理的程度，就放手去做吧。

　 与项目管理协会(PMP)合作——获认证的个人将大大促进软件项目的效率。当一个项目与非IT个人、外部顾客、商业伙伴或一个更大项目的一部分结合时，PMP还是所有项目管理原则的一个良好基准和重大的可信度促进器。

　 2：确定领导角色

　 让个人负责项目细节十分重要。在某种程度上，我们可以将有能力的个人安置在最能发挥他们才干，而又不会压制团队其他成员的位置上。IT项目通常过于强调少数人——甚至是一个人——的技术贡献，在项目周期中，当这些资源被最大化时，效率就会受到限制。

　 你还应该保证：管理项目特定领域的个人不会积聚责任。例如，（在完成一个固定价格/钟点的数量项目时），一个或一小组人不用太多时间，就可在总体系统性能方面为项目的进展做出很大贡献，并提前完成项目。但是，这些效率可能会以这个人或小组不更新项目资料、或保证对文件或代码的权威实例进行修订控制为代价，因而可能错过项目中的“细小问题”。

　 项目领导能够保证项目根据需要的标准来完成。这些领导角色包括：技术领导、项目领导或资料领导。在某个人意外调迁或离开公司时，他们可以为这些事件提供制衡。为进展在项目间进行更紧密的整合，并保证项目的管理完整性，保持项目的连续性。

　 3：关注范围管理

　 范围管理是IT项目最重要的因素之一。保证在恰当的论坛推出范围变化也是团队的责任。项目进程中应包括一个范围更改提案步骤。

　 由于范围会改变功能需求并因此改变项目资料，所以保证项目资料的正式机制保持稳健的修订控制也十分重要。在范围改变被收回的情况下，正确的修订控制将保证原始功能水平在资料的立场有效。

　 实例

　 我们恳求西门子后勤与装配系统的认证PMP，Bill Reits进行反馈，就范围管理做一些评论。他称，IT项目中最常见、最棘手的范围问题是“镀金”。 镀金即给一个项目添加不在项目协议范围内的未定义特性。这一做法在软件行业较为常见，因为程序员、软件工程师及IT专业人士自己决定增加“冷特性”，他们认为这一做法可给执行项目或顾客的可交付系统的代码、工具或其它利益带来好处。虽然他们的出发点是好的，但是镀金可能会带来以

    下昂贵的后果：

　 个人可能会低估其努力，沉迷于开发或展示不必要的特性，最终花去大量不在预算内的时间，从而损害可交付需求。

　 由于任务没有进行规划，它通常会影响没有考虑到的项目的其它领域。这可能会带来负面的性能影响、依实践或其它方法而不同的不清晰的培训材料。 

　 如果任务带来一个不符合项（可叫做软件漏洞），就要花费大量的维护时间来更正从不会在项目范围内出现的问题。 

　 当某个个人添加了一个不在项目范围内的“特性”时，就需要团队的其他成员完成额外的工作。例如，必须在主控文档、功能规范、操作手册、单元测试计划、整合测试计划、验收测试计划、跟踪矩阵等材料中增加特性。很明显，一个小型的易于编码的特性也可能增加许多完成项目的时间。  可能增加的特性并不是顾客所期望的，于是要花时间与精力来撤销增加的特性，并引起顾客的不满。例如，银行应用程序中可能会增加一个违反政府规定或银行政策的“华而不实的特性”。 

　 4：建立项目定义或规章

　 对项目进行明确定义，可为项目的后继步骤做好准备，并使项目得到正确执行。明确的项目定义与对应进程为执行项目打下良好的基础。

　 项目定义将定义大家一致同意的性能标准、成本、所需努力、期望的功能、执行需求与顾客需求，并确定参与项目的个人和组织。所有项目股东都将从包含特殊技术细节的项目定义中受益，这些细节说明了某个任务的完成方法。

　 实例

　 一个TechRepublic成员正在执行一个项目，该项目的初始项目定义引用了两个系统间的通信，如下所示： “主系统通过网络，应用一个标准界面自动向订单系统发送订单信息。”

　 这种语言会引起麻烦，因为它可能有许多种意思：一个EDI事务、两个系统间的一个FTP交换、交换信息格式的两个定制插件接口、一个XML文件、通过MQ系列标准产品进行连通、SQL数据库复制、或两个系统交换数据的其它方式。

　 5：确定风险

　 由于IT项目经常要与供应商、顾问与承包商打交道，IT项目可能会引起特殊的风险。例如，如果你的组织将Acme IT服务承包出去，以方便即将进行的Active Directory和Windows 2000专业版向Windows XP专业版移植，你可能会面临Acme IT服务停止运行、得到一个“更加重要”的客户，或工作效率差的风险。
　　

    每个风险元素——资源、进度、性能、成本等——都应进行评估。这些任务通常任命给项目经理或与任务关系最密切的个人来完成。定期风险评估与跟踪是项目进程的尽职调查环节。项目周期内的风险表示本身也应有求助对象。例如，如果Acme IT服务把你的项目留给了另一个客户，要保证有求助对象和该机构合作。