在项目组内部对于任务分配、工作分工等问题，项目经理同样要进行项目组内部协调工作，有时候，这个协调工作甚至比用户协调工作更棘手、更难以操作。

　 在项目开始阶段，一般我们都用过一次会议来明确项目的计划等等东西。在这个会议中，同样会成立一个“项目管理委员会”之类的临时机构，这个机构的人员一般由双方项目经理、高层领导等人员组成，主要目地就是有人能够在项目出现关键问题的时候能够商议和决策。不过话说回来，这个委员会一般都是虚无缥缈的，基本就是一个空架子，很少有项目真的靠这个机构来管理问题（双方高层领导如果整天陷入项目中事务性的工作，这个项目恐怕也悬了。），基本还是靠双方PM来协调，或者出现具体问题找分管领导协商解决。

　 不管怎样，这个“委员会”之类的组织中的用户，显然都是这个项目的“干系人”，不是干系人我想他不会答应去进这个委员会。那么这是PM们识别出来的第一批“干系人”。还有谁是“干系人”呢？一般来说，主任级别的用户都是我们不能忽略的，尤其是检修、运行、经营、物资这几个部门的一把手（用电力项目冠军客户组成为例）。

　 下面说下有关政治的问题。我们不能指望一个企业一团和气，企业内部存在2个以上的“阵营”是司空见惯的。一般来说企业内部分管你这个项目的领导都是一个副厂或者总工之类的领导。不管是谁管这个项目，作为PM你还是首先想办法弄清楚这个企业高层之间微妙的关系比较好。知道关你这个项目的领导，在那个阵营有哪些对手、和哪些人关系好，下面哪些中层“是他的人”，这在PM日后进行项目运作和项目协调是很关键的。

　 作为厂级领导，即使看起来分管的是经营、生产或者是总工甚至是管后勤、三产的，并没有进入“委员会”，作为PM，最好把他们都列入“干系人”来管理比较好。
来，回头总结下。

　 首先找到干系人，简单的说对于电力项目来说，从厂长开始的厂级领导到关键部门的一把手，再加上用户PM，这些都是项目干系人。

　 第二步，快速弄清楚企业的政治环境。这事情说起来容易，真要弄清楚还真不好办。因为这本来就是敏感的事情，谁愿意给你说清楚啊。我曾经在项目开始的时候去问这些问题，人家的回答：我们厂的事情，给你说三天三夜你也弄不清楚。

　 这里给大家说几个技巧：

　 1、和用户PM快速搞好关系。项目刚开始，大家没有冲突只有美好的愿景，PM之间搞好关系这个是比较容易的。和他关系好了，通过他的嘴慢慢了解一些信息。
　 2、在与中层聊天时可以拿同样的问题都问一遍，从他们的答案中去找到暗示。
　 3、给高层汇报工作的时候，可以问“这事请要不要再给×总（×厂长）汇报下？”听听对方口气。
　 4、问问项目的销售经理，中标是找的谁帮忙的。这些人不用说将来都是可以帮助你的人。再问问他，投标对手的后台都是谁。这些人不用说，你就时刻小心他们给你坑吧。

　 关于客户协调的第一步，弄清对象、理清关系就说这么多吧。

　 随着项目的开工，PM会很快弄清楚项目干系人都是谁，企业的政治情况也大致了解了。那么首先要做的三个重要工作就是：

　 项目计划的协调
　 需求调研的安排
　 基础数据的采集

　 项目经理的项目协调工作从此就开始了。这个时候的协调工作还是比较简单的，（原因明显：没有矛盾嘛）主要是些讲道理的说服工作。说服用户配合你的基础数据采集这是一个大事，也是重要的事情。这个时候把道理、需求、日后的应用效果说清楚了，让用户有了对这工作的认识和不太大的期望（期望太高就要出事了！），可能会配合的好一点。做为PM最好能够说服用户成立临时的脱产的数据采集小组（但是对于目前的新建电厂的人力情况看，这个基本没指望，但对于老厂完全可以这么要求，至少要办脱产。），这样才能保证效率和数据的可用性。