对于需求调研，想对顾问们说句话：任何一个流程不要只听一个负责任的描述和解释，否则你就会面临日后需求调整的可能性。举个例子，对于物资流程，不能只听负责物资的采购或者经营部门的领导和具体办事人的需求，更要听听仓储、检修甚至总工、生产厂长、经营厂长的想法和要求。对于信息化这个工作，每个人的出发点、认识、目地都是不同的，做为顾问一个事情多问问多看看只有好处。

　 为了日后工作开展起来方便顺利，建议PM利用需求调研的时间充分的和企业各个层面进行业务交流和个人交流（从我了解目前国内几个EAM实施公司的情况看，PM貌似都没有这么多时间做这个事情，但是，我仍然建议PM们花时间下去和你们认为“没什么可以交流的”这些用户们多吹吹牛。）。一方面可以协助顾问进行需求调研，一方面混个眼熟、套点交情，日后有事情了，起码人家知道你是做什么的，叫什么。我做一个项目的时候，曾经用了一个月时间，每天杯子里放好茶叶，装2包烟就四处游荡去了。和我认为必要的人：干系人、关键用户等去聊天，吹牛。对于需求不明确的地方，带着顾问去，帮顾问问清楚了，我继续吹牛。这些时间的浪费，保证了我在项目后期可以去直接协调用户之间的问题，用户PM协调不开的事情，我去游说一番都能搞定。回头看看那时候抽的烟、浪费的时间是不是都赚回来了？

　 这就是我要说的客户协调的第一方面：广泛打交道，混个脸熟。在混脸熟的过程，这些人的脾气、爱好、说话做事方法PM们应该都能摸透了。那么以后遇到事情去协调，改怎么说话、说什么话不就心中有数了？

　 当然了，这样的泛泛之交不能解决所有问题，对于客户协调的第二方面就是关注重点用户。具体的做法还是多交流。但是对于这些人来说，不就是混眼熟这么低要求了。对于他们PM最重要的是扑捉到他们对于这个项目的真实看法。（这话一点不荒唐，表明支持，实际上不希望项目成功的人大有人在。）这些出于用户内心的对于项目的观点、看法，是PM们日后决定项目走向、在关键问题上做出判断的重要依据。

　 我曾经就遇到这样的事情：用户直接建议我说，D经理，你还是做做领导的工作把项目验收了算了。上面曾经要求我们上过一套系统，我们就随便找了一家做了个程序，等上面来检查，就开机让看看画面，里面连数据都没有。我们不想用软件，现在就挺好。就这样的用户心态，能配合你做好项目？可怕不。当然了，我还是可以再吹一个牛，上周和这个项目的用户PM聊天的时候还提到这个部门，他说没想到当年那么不配合的部门，现在用系统用的最好。我说我也没想到。但是，用户PM不知道我在他不知道的情况下做了多少工作。（当然，由于他们的存在，项目进度那是不乐观的。）

　 有的放矢，总是不会错的。

　 客户协调的第三个层面就是和企业高层打交道了。这可能也是PM们最不知道怎么办的事情。和别的干系人打交道可以用时间战术、人海战术，慢慢耗，耗也能耗出结果来。但是，领导们绝对没有时间陪你天天吹牛。和领导们的交流，主要是按“有事启奏、无事退朝”的原则来办。有事，不是说是点事情就要去他哪里问清楚，找领导就是要批量一次性解决问题。所以，见领导前提前充分准备是很必要的：准备文档（文档要简洁、重点突出，不要太厚），准备时间（领导很忙，不要你好不容易进门了，人家3分钟后有会，给你来一句：你放这吧，我回头看看给你答复。），准备怎么表达（说话要讲究艺术，和领导沟通尤其如此。我觉得……、我建议……、厂里最好要求……最后结果都可能不一样的。）

　 再分享点心得吧。见厂级领导，首先和厂办主任（总经理工作部之类了）搞好关系，去他哪里打听领导们的动向，最好让他帮你预约下（要是预约了就要守时）。提前准备好文档，最好按照你能预估的结果来写东西，谈拢了让领导直接签发……这多爽啊。根据要谈的内容，考虑好先后顺序，很多时候前面的事情没有谈拢，后面的事情就不要提了，提了也没用。顺序弄明白了之后就开始摆沙盘吧，在脑袋里面设想你怎么提问题、要求，人家可能给你的答复，你再怎么讨价还价……我坚信，没有谈判天才，只有有准备的谈判天才。

　 好了，到现在，和三类用户怎么打交道我们都明白了。下面就是遇到具体问题的具体协调手法了。

　 这里要插一句，PM们不要指望有事情了再去找谁谁谁沟通、协调，这基本都是很困难的。反正一个项目周期也不短，你也没法预计以后要找谁，不如先浪费点时间下去。