D、如果你站在用户的角度分析了，得出的结论是修改，那么就去改吧；如果仍然觉得不需要修改，那么现在可以和用去商量这个问题了。记住，你分析改不改的理由千万不要是：工作量、技术问题、人手不够、以后再说……一定要站在用户立场去分析问题，最后让他自己得出你要的结论，这是最理想的结果。

　 4、内部协调的问题终于出现了，目前电力市场火爆EAM同样火爆，基本每个公司都面临人少项目多的问题，那么内部进行资源（人力资源）的争夺不可避免。做为PM向上级领导争取资源的时候，我的建议是：分析事实、计划、进度、目标以及你争取的资源完对成这个计划实现你的目标的影响。

　 5、PM做为公司指定的“项目的总经理”以外，更是项目组的老大哥。在做好项目的同时，更要关心关心手下的兄弟们。我的观点是，做为PM不是技术牛比就是顾问牛比，在项目组收入也应该是在前面的，那么就大方点，公司不报销就自己请客吧（或者AA），没事大家出去活动活动，放松下心情。做项目远离家人、朋友而且天天加班很辛苦，如果PM再无法让大家快乐起来，也是一件麻烦的事情。

　 6、用户PM在项目的某个阶段发邪火，PM们都遇到过吧。这个问题就一句话：有什么事情你给我说就好了，项目组的兄弟们很辛苦了，再错都不要再骂他们，有火对我来。

　 7、这是技术当家的PM最容易遇到的问题，随着项目的深入，任务分配下去就开始各忙各的，做为PM也不过多去过问，最后问题发生了就迟了（想起来雪上情人的一个关于项目组人员辞职的问题，关于这个问题，他的失职再怎么说也不过分 ）。不能说告诫，只能说建议各位技术出事并且同时在项目中做技术活的PM们，至少每天回宿舍要抽半小时时间和每个人沟通下，如果形成每日的宿舍项目例会那是更好不过了。

　 前面说到了PM在项目过程中会遇到的协调的问题，以及简单的处理方法。当然了，做为PM谁也不希望项目中天天都是需要协调的事情，都希望项目在一个正常的轨道上稳步前进。那么如何给项目一个正常的轨道呢？

　 可以考虑在项目开始阶段做下面这些事情：

　 a、对于项目进度计划的三级管理

　 三级管理是这样一个模式：长期里程碑、重点工作计划＋中期工作内容计划＋短期具体操作计划。这样的计划是一级对一级的解释与细化，这样就可以将一个漫长的项目过程通过合理的切割与组织，变成可以操作与控制的过程。通过短期计划的滚动编排，可以很容易发现项目存在的重点问题与急需解决影响进度的问题。

　 通过这样一个由粗到细，再由细反馈到粗的项目计划管理过程，做为项目高层管理者可以很轻松的得到有关项目进度的真实情况和存在问题。

　 对于三级计划的周期个儿建议：项目整体、月、周。

　 b、项目报告与项目例会制度

　 EAM项目周期不算太短的，那么PM们不要指望靠脑袋将项目中所有的事情都记在脑袋里面。通过阶段的做为项目小组官方发布的文件，将项目中的进度、成果和问题进行记录、发布是很重要的。

　 做为PM最重要的一个能力就是去“释放”问题，否则，所有问题都压在你身上，你再牛×你也会被压垮。那么，在项目开始阶段就和用户明确项目例会制度吧，有事情在会议中说清楚。

　 建议：在正常情况下实施方项目组每周都有内部报告，发布对象就是双方项目组。整个项目官方的报告每月一个，对于特殊时期（上线过程，需求过程等）可以每周一个官方的报告。

　 例会可以跟着报告走。但是为了配合顺利，最好一周一次小规模的双方项目组例会，每月的例会需要邀请双方高层项目管理者（项目管理小组的领导）参加（现实的问题就是实施方的高层管理者会每月参加吗？）。