把那些麻烦的需求都合理的处理了，那么面对验收我们还要做什么？

　 分布验收，分模块验收是个比较好的策略。古话说一口吃不成胖子嘛，那就慢慢吃吧。分步、分模块验收从用户心理来说压力相对较小，就是一个模块，验收了你也跑不了，给你签字的可能性很大。当然了，事情都是两面的。分模块验收是容易，那么需要考虑以下问题：

　 a、模块验收了，用户来新的需求，做还是不做？

　 b、模块验收的功能显然不会是三个文件规定的全部东西，如何保证在总体验收的时候用户不和你回头算旧帐？

　 说个一家之言：做电力项目，只要钱没拿到手之前，所有的签字都是假的，千万不要以为签字了就万事大吉了。曾经有PM向我说：怎么能这样，原来都签字了，现在怎么又变了，怎么签了字都不算？我说：你怎么办？去他办公室哭能解决问题不？

　 c、签字验收的人，对于项目的最终验收是否具备绝对的发言权？人家弄个副主任给你签模块验收，等最后发飙的时候主任去，一句：模块验收的事情我不知道，我今天提的问题你们必需做到，要不我不签字验收，谁要验收谁去签字。能气的你想把你的IBM扔过去。

　 不管怎样，事情做的差不多了，项目也超期了，总是要验收的。

　 上面那个兄弟说了，提前吹风是很重要的。这小风慢慢的吹，一个人一个人的吹，争取在吹风的时候把问题都提前了解清楚，然后找合理的理由去说服吧。

　 现在能不能验收了？估计还是比较悬吧？总有不好摆平的用户的，跟你叫上劲了也不是什么奇怪的事情。那么就上下活动，团结可以团结的力量，判断清楚问题和形势后开个验收预备会吧。

　 你不给我验收，那么我要求开个预备会“诚恳”并且“认真”的听用户的意见和问题，并给出一个解决问题的时间表，在这个时间表内，谁不配合、谁不能完成任务都要有相应的处理办法。我曾经利用中午吃饭的时间和电厂一把手聊天，除了没说项目的事情，聊了很多话题，还记得有：应用数学是什么专业，能做什么；拉普拉斯方程；电网潮流计算；电厂主辅分离好不好；他们电厂有没有必要成立检修公司……。一直聊到下午上班，然后跟到办公室跟他谈预备会的事情，最后要了他一句话：开会的时候我肯定最后发言，你说什么我强调什么，怎样？

　 开会的时候，厂长还多说了一句话：“人家D经理在这边很久了，也很辛苦，我认为他们的工作很有成绩，今天人家也拿出最后的验收计划了，态度非常好。今天我还要说的就是，那个部门不配合××公司技术人员，导致计划不能完成，到了时间你们那个主任不签字，我来签字验收，验收完了我再找你算帐。”听了这话，心里那个爽啊。当天没有加班，晚上喊小组兄弟们出去喝酒。

　 个人认为，预备会是个比较好的处理方法。行了，预备会也开了，问题都说清楚了，能不能验收了？

　 答案是还有可能出什么鬼问题导致用户提出来不验收，对于老PM，遇到这样的问题不奇怪吧。怎么办呢？相信通过前期的沟通什么的，PM对用户的心里底线应该都能把握了，而且前面你也做了这么多工作了。就差最后一点了，不解决不急死人啊？
    备忘吧！我都做了这么多事情了，最后这一点你还担心我不做？但是，说好的要验收啊！总要让我给公司一个交代啊？而且，没按时验收，你（用户PM）这不也算没完成工作啊？要不咱各退一步，你给我验收了，我验收报告后面给你附个备忘录，我答应你做的都写里面去。

　 事情做到这份了，PM们项目验收了没有？

　 总结篇

　 通过一个项目从头到尾整个过程的简单解释，希望新的PM及技术转型的PM们能够从中间得到点自己需要的东西。也算我没有白花这么多时间去打字。

　 写了不少，回头再来提炼下：

　 项目开始阶段，分析清楚合同相关文件很重要，从中间发现以后需要注意的“特殊”功能要求；
　 在项目开始阶段和用户明确项目的管理体系：报告、例会、需求变更等；
　 排一个比你觉得能实现的计划周期压缩20％的总体计划；
　 根据自己的能力和优势选择一个理想的介入项目的方法：或者高调（这个不是太好玩）、或者认真、或者技术很好、或者理解行业需求……
　 开始阶段，多和用户沟通，不一定要有问题才去找用户，电厂的主管们大多时间还是教多的，多接触接触是好事；
　 刚开始的项目报告一定要言之有物，能客观反应问题（是用户的就指出来，是自己的错误也老实写上去），让用户领导觉得可以通过这样的形式了解项目情况，并愿意参加例会；
　 滚动计划一定要准确，不要滚来滚去，事情总完成不了，会导致用户对于你计划能力和做事能力的怀疑；
　 排雷工作早点做，不要等验收前3个月才想起来；
　 PM就是PM，不要再去做技术高手，对小组兄弟多些指导，少做点具体事情，多花点时间去考虑项目整体的事情；
　 对于验收，不要一根筋的去考虑，做多种方案准备，然后考虑清楚后再和用户去谈；
　 最后，关心项目组兄弟们的生活，人性化点。