在以知识型员王为主体的部门或企业中,不少员工具有"自我领导"能力,可以指导自己,同时工作本身、技术能够对所要做的事情提供指导,团体成员也能够彼此支持,员工可从工作本身、技术、工作环境等无生命的资源、中得到原以为由领导者才能提供的服务。这时,领导功能与某人的职位或权威已无关。领导与被领导的界限在事实上已模糊化、"领导替代"已事实上存在,领导与被领导之间的关系应以信任、沟通、承诺、学习为基本互动准则,创新授权机制开始形成。

    2.培训
    基于胜任力分析设计的培训,是对员工进行特定职位所需的关键胜任特征的培养,培训的重点内容是高绩效者比普通绩效者表现突出的特征,培训的目的是增强员工取得高绩效的能力、适应未来环境的能力和胜任力发展潜能。

   (1)培训成本分析 
   对于表层的基准性胜任力(Threshold Competency)特征,即胜任特征结构冰山图中的水上冰山部分(知识、技能),相对易于改进和发展,培训是最经济有效的方式。但基准性胜任力特征只是对胜任者基础素质的要求,它不能把表现优异者与表现平平者区别开来;对于深层的鉴别性胜任力(Differentiating Competency)特征,即胜任特征结构冰山图中水下冰山部分(社会角色、自我概念、人格特质和动机/需要),则相对难于改进和发展,且越往水下,难度越大,培训需要的时间和花费的成本越大。但鉴别性胜任力特征又是区别表现优异者与表现平平者的关键因素。这时就要进行权衡分析,当需要的胜任力培训的项目所花费的成本超过选拔招聘的成本时,则干脆进行招聘。这就是俗语说的:"你可以教会一只火鸡爬树,但更简单的是找来一只松鼠"。

    (2)培训对象、内容、方法的分析
    国外已有的应用研究发现,在不同的职位、不同行业、不同文化环境中的胜任特征模型是不同的。这就要求企业在确定某一职位的胜任力特征时,必须从上往下进行分解,即由"企业使命"确定"企业核心战略能力”;由"企业核心战略能力"确定"企业业务发展需要的能力”；由"企业业务发展需要的能力"确定"职位需要的胜任力",将胜任力概念置于"人-职-组织"匹配的框架中。根据各特定职位需要的胜任力,找出它们中比较共同的胜任特征,然后进行归类,据之确定培训内容和培训方法,开发培训课程。

    以管理人员这一对象为例,来讨论基于胜任力分析的培训设计。目前,国外研究认为,能预测大部分行业工作成功的最常用的胜任特征分为六大类:成就特征、服务特征、影响特征、管理特征、认识特征和个人特征。对于管理人员而言,上述六大类胜任特征中有两大类是他们共同需要的:一类是成就特征,表现为个体内部优异特质。这类特征表现出想把事情做得更好、会提前思考和计划、以新的见解看待问题等。另一类是影响特征,表现为个体对工作群体进行组织的特征。这类特征表现出影响他人、形成团体意识或群体领导。根据这两大类胜任特征,基于胜任力的管理人员的培训内容至少应包括:管理沟通、领导创新思维训练、领导能力开发、自我管理、时间管理、概念性思维训练、团队建设、如何做有高附加价值的经理等方面。