引言
    在异常激烈的市场竞争中,许多公司都把人才作为获取竞争优势制胜的关键因素。胜任力模型提供了一种新的人力资源管理方法，为构建结构化的人力资源管理系统与程序确立了新的切入点。通过确定有效完成工作所需要的胜任力，企业可把工作分析、员工甄选、培训与开发、绩效评估和员工职业规划系统的重点放在那些与高绩效相关的行为上面。

一、胜任力
    (一)胜任力的内涵 
    胜任力概念最初是在教育领域中运用，在管理界得到广泛使用，是从MeC1e1land的同事及其合作者Boyatzis在1982出版《胜任的经理：一个高效的绩效模型》开始的，他将工作的胜任力定义为“个体的潜在特征，可能是动机、特质、技能、自我形象或者社会角色的方面，或者他／她所运用的知识体”。1985年，Stemberg的智力三元理论一步发展了胜任力的概念，他提出的实践智力与内隐知识的概念为胜任力理论和实证研究提供了坚实的基础。90年代以后，胜任力概念被Prahdad和Hamel带入战略的层次，组织胜任力的理论成为战略管理的新热点。Parry给胜任力下了一个比较详细的定义，即“影响一个人大部分工作（角色或职责）的一些相关的知识、技能和态度，它们与工作绩效紧密相连，并可用一些被广泛接受的标准对它们进行测量，而且可以通过培训与开发加以改善和提高”。虽然对胜任力的内涵众说纷坛，但是目前比较一致的看法是：胜任力是指在工作情景中员工的价值观、动机、个性或者态度、技能力和知识等关键特征，以及组织与市场相关联的独特的智力、过程和产品能力。这并不意味着，任何技能、知识、个性等都是胜任力，胜任力并不是这些方面的简单相加。

    它有三个重要特征：

    ①与工作绩效有密切的关系，甚至可以预测员工未来的工作绩效；

    ②与任务情景相联系，具有动态性；

    ③能够区分业绩优秀者与一般者。只有满足这三个重要特征，才认为是胜任力。
 

    胜任力是多维度、多层次、跨职业的，在组织中不同层面所要求的具体胜任力的内容和水平也不同，但各层次之间又存在广泛的联系，员工的基本胜任力最终会形成组织的核心胜任力。正是由于胜任力的这种多维性(个体层次与组织层次)．以及胜任力与任务的相关性，才使我们有可能将人力资源管理各个系统的不同层次纳入到统一的概念框架之下，满足组织生存与发展的需求。

    (二)胜任力模型
    胜任力模型(Competency Model)就是为完成某项工作，达成某一绩效目标所要求的一系列不同素质要素的组合，包括不同的动机表现、个性与品质要求、自我形象与社会角色特征以及知识与技能水平。

    通过胜任特征分析建立胜任力模型的程序一般包括以下六个步骤:第一步，明确绩效标准。可以采用指标分析和专家小组讨论的办法，提炼出鉴别工作优秀的员工与工作一般的员工的绩效标准。这些指标应有硬指标，如利润率、销售额等，还必须有软指标，如行为特征、态度、服务对象的评价等。第二步，选取分析样本。根据第一步确定的绩效标准选择适量的表现优秀的样本和表现一般的样本，并以此作为标准对比样本组选定人员。第三步，获取样本有关胜任特征的数据资料。可以通过行为事件访谈法(Behavior Event Interview)和其他办法收集数据，最常用的是专家小组或焦点小组讨论会。BEIS是最有效的方法，这是一种开放式的行为回顾式调查技术，一般采用问卷和面谈相结合的方式。通过这样的访谈，获得关于过去事件的全面报告，然后通过独立的主题分析，对导致绩效优秀者和绩效一般者的思想和行为进行整归类，整合各自的结果，形成区分绩优者和一般者的关键行为。第四步，分析数据，建立胜任力模型。对上述数据资料进行统计分析，找出两组样本的共性和差异特征，并根据存在区别的胜任特征构建胜任力模型。第五步，验证胜任力模型。可以选择另外两组样本重复上面的第三步和第四步，进行效度检验，也可以选择合适的效标对所得模型进行比较、评价。第六步，设计应用胜任力模型。尽管这是素质开发的最后一步，但应当在素质开发的最初阶段就开始考虑。胜任力模型的形式和量表的内容要依据使用者的意图，不同的应用要求不同的胜任力模型。

    二、基于胜任力的人力资源管理  
    胜任力模型描述的是在组织中有效地充当一个角色所需要的知识、技能、和性格特点的特殊组合。它被用作一种人力资源管理工具，来解决工作分析、员工甄选、培训与开发、绩效评估和员工职业规划系统方面的问题。