1．国际战略联盟，又称跨国战略联盟或战略经营联盟，它是指在两个或两个以上国家中的两个或更多的企业，为实现某一战略目标而建立起的合作性的利益共同体。
    战略联盟与一般合作意义上的联盟有着不同的特定含义。这里的战略，指企业在同竞争对手的实力比较中，具有独特的经营要素上的优势，诸如产品优势、市场优势、技术优势、管理优势或服务优势，并能运用自身所具有的这些优势来更好地满足消费需求。
    国际战略联盟的目的，旨在增强企业间的长期竞争优势，从企业的基本任务和方向中衍生出经营目标，进而来赢得长远的相对优势。显然，战略联盟的精神，本质上是与企业的长期规划相一致的，都是为了实现企业的长期目标。正是在这个意义上，战略联盟有别于传统的合资、合作经营方式。
    2．国际战略联盟与国际合作、合资经营相比，具有如下几个特点：
   （1）形式上的灵活性。
    合资、合作经营协议对合资、合作各方具有法律意义上的约束力，特别是合资经营要求各方在协议的基础上成立经营实体，确立组织和管理机构。协议一旦确立，各参与方都不能随意脱离约束，否则将承担法律上的责任。而战略联盟只是某种意义上的无限制的“意向备忘录”，协议本身仅说明各方进行合作的目的。此外，参与国际战略联盟的各方不组成经营实体，也不确立任何形式的组织管理，具有很大的灵活性。
   （2）合伙关系松散，自主经营性强。
    ①在合资、合作经营的合伙人关系上，存在着地位上的主次之分，贡献较大的一方占据主导地位。而在国际战略联盟中，合伙人之间的关系是平等的。战略联盟通过平等的合作，把各方的决策都纳入自身利益与共同利益相一致的轨道上来。
    ②国际合资经营对合资各方在资金、劳务、技术、融资来源和市场渠道等方面的贡献都要作出严格的规定，而跨国战略联盟对资源与能力的贡献不作任何规定，完全由合伙人自主决策。
    ③在战略实施上，合资经营对既定经营在实施中的每一个环节，都要有健全的管理体系，而战略联盟因不设统一的管理体系，所以对战略实施过程中的每一个环节的控制基本上是通过市场力量来进行的。
   （3）风险性小。
    在政治风险上，合资、合作经营的外国合伙人要单独承担来源于东道国的政治风险，而对战略联盟来说，基本上不存在政治风险。此外，在经营风险上，合资经营的战略目标产品是通过内部附加值生产链的不断加值后，再在市场上统一实现其价值，全体合伙人的利益都将维系在战略产品这一层的销售情况，即价值实现情况上，这将导致经营风险加大。国际战略联盟的战略产品是通过合伙人之间外联型的、相互衔接的附加值生产网络而逐步增值的，战略产品的销售情况只对终端企业的利益有直接的影响。
   （4）利润分配的主动性。
    国际合作经营的合伙人是根据各自的投资比率来确定详尽的利润分配方案的。而国际战略联盟的合伙人都从自己所从事的那一环节上的经营活动获取利润。
    3．企业发展的主要途径。企业发展可供选择的途径主要有三种：
    ①不借助外力而独自拓展。
    ②兼并或收购。
    ③建立战略联盟。
    4．在现代市场经济条件下，企业建立国际战略联盟具有极其重要的意义。
   （１）国际战略联盟有利于缩短从设计新产品到正式投产的时间。
   （２）国际战略联盟有利于分摊高昂的开发投资费用。
   （３）国际战略联盟有利于参与国经济利益的共同增长。
   （4）国际战略联盟有利于提高规模经济效益。
   （5）国际战略联盟有利于避免经营风险，实行集团化多角经营。
   （6）国际战略联盟有利于确立新的竞争原则。
    通过上述几个方面，不难看出，企业确立战略联盟的用意在于，与合作方协力加速扩大市场容量，以便从中获得一定的市场份额，这也正是战略联盟创造新市场的思想，即不是去“抢”对手的市场，而是与对手共同创造并分享一个更大的市场。
    5．国际战略联盟可分为如下几种：
   （1）技术开发联盟。
    这种联盟的具体形式有多种，如在大企业与（中）小企业之间形成的技术商业化协议。即由大企业提供资金与市场营销力量等，而由小企业提供新产品研制计划，合作进行技术与新产品开发。又如合作研究小组，即各方将研究与开发的力量集中起来，在形成规模经济的同时也加速了研究开发的进程。与此类似的还有联合制造工程协议，即由一方设计产品，另一方设计工艺。
   （2）合作生产联盟。
    合作生产联盟即由各方集资购买设备以共同从事某项目生产。这种联盟可以使加盟各方分享到生产能力利用率高的益处，因为各参与方既可以优化各自的生产量，又可以根据供需的不同对比状况及时迅速地调整生产量。
   （3）市场营销与服务联盟。
    合作各方共同拟定适合于合作者所在国或某地特定国家市场的市场营销计划，从而使加盟各方能在取得当地政府协助的有利条件下，比其他潜在竞争对手更积极、更迅速地占领市场；加盟各方也可经由这种联盟形成新市场，使竞争不至于因各方力量相差悬殊而趋于窒息。
   （4）多层次合作联盟。
    这种联盟实际上是上述各种联盟形式的组合，即由加盟各方在若干领域内开展合作业务。企业加入这种联盟可采取渐进方式，从一项业务交流发展到多项合作。
   （5）单边与多边联盟。
    它是按所处地域以及合作网络的形式而区分的战略联盟。市场营销与服务联盟大多为单边 联盟，即两国、两企业的联合，因为市场营销协议总是针对某个特定的国家的消费及其市场的。
    根据合作参与国的不同发展程度和区域划分，国际战略联盟有互补型和授受型两类。
   （1）互补型联盟。
    这类联盟大多是在西欧、北美和日本这类发达市场经济国家的企业之间结成的。他们为了应付全球性的竞争而在设计技术、加工过程和市场营销服务方面进行技术、资金和人员等方面的相互补充与配合，他们的主要动机一是分摊产品开发与生产投资的成本；二是迅速、有效地进入目标市场国的市场营销与分销网络。
   （2）授受型联盟。
    这类联盟按经济体制的不同和经济发展水平的不同，还可以进一步细分为东西方联盟和南北方联盟，这类联盟总的特点是发达国家的合伙者向相对欠发达国家合伙者转让各种技术和操作方法，相对欠发达国家的合伙者则向对方开放国内的某一部分市场，或支付技术转让、人员培训等方面的费用。
    根据战略联盟的组成方式则可分为如下两种：
    ①股权性联盟。
    这种联盟在形式上更像是合资经营，即由加盟各方通过相互购买并持有彼此的少量股份，或单方持股，来达到建立起一种长期的相互合作关系。这种投资的目的主要在于维系一种良好的合作关系。然而，这种联盟可能会因为投资各方希望加快投资回报而滋生追求短期报酬率、多分利润和减少投资等短期行为。
    ②非股权性联盟。
    如技术转让协议和生产许可证协议这类联盟，它们仅涉及加盟各方产品制造、工艺技术、操作技能与诀窍，以及支付等诸方面的交换与转让，而无需为了股权去追求短期财务业绩。
    6．国际战略联盟规划，是在分析企业的外部环境和内部条件的基础上，根据企业的战略目标，确定合作对象、合作方案及其应变措施的具体行动计划。国际战略联盟的规划主要包括以下五个阶段：制定战略，评选方案，寻找盟友，设计类型和谈判签约。
   （1）制定战略。
    这项工作通常包括：分析环境以明确来自于竞争对手的威胁和本企业所具有的市场机会，核查本企业的资源和生产能力，评估本企业在现在环境下的优势与劣势，然后在共同考虑本企业长期与短期目标的基础上确定本企业的战略。在战略制定过程中，其关键一是要明确本企业所具有的使命，即企业所要达到的市场营销目标或前景，这样，企业的战略计划才能随之而定；二是要从长计议，特别是注重于相对竞争优势的取得，而不拘泥于一时一地的得失，同时也要考虑现有与将来的劣势，并衡量这些优势或劣势在竞争中的重要程度。
   （2）评选方案。
    这项工作几乎与战略的形成同步进行。具体来讲，如果企业拟采用战略联盟，须明确如下问题：
    ①联盟是否必不可少？
    ②结成联盟后对公司的声誉有何影响，股市将如何变动？
    ③公司的高层管理者是否拥护联盟？
    ④联盟的建立会引起客户、供货方、目前的合伙方及金融部门的哪些反应？
   （3）寻找盟友。
    理想的合作者应能对联盟起到补缺的作用，同时，应寻找那些与本企业具有共同经营理念的伙伴，当然，合作者的财务状况与组织机构也应是稳定的。
   （4）设计类型。
    建立战略联盟采取什么样的形式，应当依据企业的不同情况（特别是相对的优劣势）来确定，即对每个可能的伙伴，都应相应考虑联盟的类型与构成方式。
   （5）谈判签约。
    联盟类型一旦确定，即将加盟各方集中起来进行谈判，合作各方就目标、期望和义务等各述己见，然后在取得一致意见的基础上制定出联盟的细则并签约实施。
    7．国际战略联盟管理，是指企业按照其经营目标的需要，全面分析研究其外部环境因素，同时考虑企业的自身资源条件及目标，权衡利弊得失，选择最佳的战略组织形式和管理制度，以保证国际战略联盟合理运转，充分、最优地实现双方经济利益的一种控制过程。
    8．国际战略联盟运作的误区
   （1）错误地选择合作对象。
    很多企业在寻求联盟时，忽视了对方价值的评估，有时往往只注重其资金力量的雄厚与否，而没有考虑作为一个企业最重要的素质是经营管理水平和技术先进的程度，换言之，即一个企业有否产品创新和市场创新的能力。
   （2）文化间的差异阻碍效益的发挥。
    各个国家的企业有着自身不同的贸易习惯和经营企业的原则，从而容易造成联盟双方在合作过程中出现由于文化差异而带来的磨擦，难以发挥耦合效应。
   （3）技术优势的丧失使战略联盟解体。
    现代战略联盟有很大一部分是处于劣势的企业，为了避免遭到市场淘汰的厄运，它们为寻 求新技术而暂时委身于合作的形式。一旦这些企业掌握了生产的决窍，往往脱离联合体，以求得自身的发展，成为市场上有力的竞争者。
   （4）短期的利益目标是战略联盟发展过程中的障碍。
    在国际化经营方式中，战略联盟有别于传统的合资形式，其中最主要的差异就在于合资仅仅是为了解决某一难题推出的权宜之计，属于一种短期性的战略措施。
   （5）不平等的结盟是联合体破裂的前兆。
    战略联盟是企业自身利益与共同利益相一致的国际化经营方式，它的特点是以灵活协调的生产——销售网络，动员双方所能利用的资源和能力来共同创造市场机会，从而创造一种无形的决策协调机制。因而，合伙人之间的关系应是平等的、相互信任的，这种关系不受合伙人之间经济实力差异的影响。
    9．国际战略联盟控制与管理
    全方位、全过程的战略管理应集中在如下几点：
   （1）战略联盟必须基于双方的需要。
    企业需要充分研究联合的可行性，广泛了解合作对象的战略，以便使双方在短期目标与长期目标上都达到一致。
   （2）建立合适的组织机构。
    组织机构是企业保持战略联盟整体性的内在联系的方式，它是把联合体的诸要素及其相互关系作为一个具有统一性的系统整体加以有机组合的组织体系，它决定了整个联盟的运行效率。从国际上成功的战略联盟看，有效的组织结构具有两个特征：
    ①新的组织机构必须对市场总需求和竞争条件的变化作出迅速而灵活的反应。
    ②新的组织结构必须具备广泛健全的信息反馈网络。信息要素已成为现代社会一个十分重要而又稀缺的资源，信息要素的完备与对称，成为战略联盟能否有效发展的掣肘因素。完备的信息决定了联盟体对市场变化的反应能力，而信息的对称性则是维系联盟各方合作的纽带。
   （３）保护联盟各方的技术资产。
    保持联盟内技术公平的最佳措施是坚持研究与开发活动，实行技术吸收政策。
   （４）对国际战略联盟进行有效地协调管理。
    这些问题包括：有谁来经营联合体？联合体经营的利益和损失如何分担？怎样组织和管理联合体经营所需要的人员？战略联盟所经营的风险是否已确认等等。
   （５）沟通文化间的差异，创造新的企业文化。
    经营方式是文化环境的组成部分，商业惯例也是社会的文化成分。一般来说，一旦形成战略联盟，各企业都需要对内部企业文化作大幅度的调整，以形成新的文化氛围。新的企业文化至少应包括三个方面的内容：
    ①根据各方的实力和意向，确定联盟的长期目标。
    ②联盟各方的关系应以求得在产品开发、生产和经营上各方贡献基本平衡为目标，为此，合作各方需要树立相互学习、相互依存的观念。
    ③国际战略联盟在共同开发、共同生产某种产品或共同进入市场的过程中，加盟各方应协调一致。
   （6）发展多方位的联盟合作关系。
    多边联盟的形式，能最大限度地减少任意两方联盟解体带来的危机，而且比单一联盟能更广泛地、更好地运用多国企业的综合优势，以优化技术水平，开拓国际市场。